독특하게 일하는 회사가 있습니다. 스스로를 '동네 병원'이라 부르죠. 기업이 IT 문제를 들고 찾아오면 진단·처방·치료를 합니다. 30여장의 진단서와 함께요. 외주 개발사라고 부르기엔 꽤 적극적으로 개입하고 움직입니다.
다빈치의 팽동은 대표는 서울대 경영학과→베인앤드컴퍼니→사모펀드 IMM PE을 거친 컨설팅 전문가입니다. '더 배우려면 창업밖에 없겠다'란 생각에 전동 킥보드 사업 '디어DEER'를 시작했습니다. 킥보드 20대로 시작한 사업이 매출 200억원까지 커졌죠. 하지만 3년 만에 엑싯 후 IT 컨설팅으로 재창업을 했습니다. 잘 나가던 사업을 왜 매각해버린 걸까요? 다빈치 팽동은 대표를 만났습니다.
part 1. 평생 이 일 하라고 하면, 할 수 있나?
Q. 모빌리티 사업을 하다 갑자기 컨설팅으로 피벗했어요. 드문 경우인데요.
3년 만에 회사가 딱 100배 커졌어요. 매출 2억에서 200억으로. 이용자 수도 150만명이나 됐고요. 무섭게 성장하는 중이었어요. 사업이 어려워져 매각한 건 아니었어요. 내적 갈등 때문이었죠.
Q. 어떤 부분에서요?
기세가 꺾였어요. 마음의 동력을 잃었달까요. 더는 이어가지 못하겠더라고요.
Q. 무슨 일이 있었나요?
사고가 있었어요. 한 신혼부부가 저희 기기를 이용했는데요. 임신 상태에서 킥보드 하나를 남편과 아내 두 분이 함께 이용한 거예요. 무게가 나가다 보니 속도를 내던 중 기기가 부러졌고요. 아내분께서 수술이 필요한 상황이었는데, 수술을 하려면 아이를 포기해야 했던 거죠. 사업 시작한 지 1년밖에 안 됐을 때라 회사 자금을 털어 보상을 해드리긴 했는데요. 열정이 차갑게 식더라고요.
누군가는 그랬어요. 이용자가 150만명이나 되면 사고가 없을 순 없다고. 그렇게 따지면 대형 서비스는 다 문 닫아야 하냐고. 물론 누군가는 수많은 사람들을 위한 서비스를 만들어야겠지만 그게 내 일은 아니라는 결론을 내렸죠. 첫 사업을 매각하고 거기서 얻은 교훈을 노트에 적었어요.
“평생 하라고 해도 할 수 있는 사업을 해야 함
평생 같이 일할 수 있을 사람들과 일해야 함”
긴 시각에서 봐도 합당한 이유, 그걸 갖춘 상황에서 시작해야 삶에도 녹아들어 오래 일할 수 있겠다는 생각을 했죠.
Q. 그게 IT 컨설팅 사업인가요?
맞습니다. 내가 진짜 좋아하고 오래 할 수 있는 일이 뭘까? 생각했을 때 떠오른 것이 개발과 컨설팅이었어요. 베인앤드컴퍼니와 사모펀드 운용사 IMM에서 컨설·기업분석 일을 한 경력도 있었고요. 일단 첫 시작은, 외주 개발사의 맹점에서 출발하자는 거였어요.
Q. 그게 뭐였죠?
약저는 다빈치를 '동네 병원'이라고 생각해요. 그동안의 개발 외주사는 약국과 비슷했어요. 처방전대로 약을 만들어주는. 그런데 그 처방을 내리는 사람이 누구였을까요? 고객이에요. 뭔가 이상하지 않나요? 문제가 있다고 찾아오는 사람이 미리 처방을 내려버리는 거예요.
'환자가 스스로 처방을 내릴 수 있나? 누군가 진단부터 해야 하지 않나?' 저희는 그 문제의식에서 출발한 거죠.
Q. 그럼 문제를 어떻게 진단하죠?
일단 문진을 해야죠. 현장에도 나가고, 실무자 인터뷰를 하면서 문제를 꼼꼼히 뜯어보죠. 개발 도구와 지식을 총동원하고요. 그게 끝나면 10~30장짜리 진단서를 드립니다.
"지금 고객님께는 이런 처방이 어울릴 것 같습니다.
저희 처방을 믿으면 MRI를 찍고 수술을 하시면 됩니다."
약값은 비쌉니다(웃음). 그런데 진단 과정은 무료예요. 병원은 무료로 열었지만 치료비는 부과가 되고, 그걸 믿고 치료할지는 고객의 선택에 맡깁니다.
Q. 컨설팅에서 단기간에 뜯어보고 진단하는 게 가능한가요? 내부 조직도 아닌데요.
병원을 예로 든 김에, 조금 더 비유해볼게요. 의사들은 환자 본인이 아니지만, 환자보다 증상을 더 잘 파악해요. 빠르고 정확하게 진단하고요. 컨설팅도 마찬가지입니다. 저희는 좋은 의사처럼 고객을 대하려고 해요. 그렇게 했을 때 대부분 진단 결과도 좋았고요.
고객사 경영진과 실무자들의 설명을 길게, 세심하게 듣습니다. 물론 외부인인 저희보다 고객이 스스로의 필요와 상황에 대해 더 잘 알고 계세요. 그 사실을 인지하고 인정합니다. 거기에 저희가 더해 드릴 수 있는 건 오랜 프로젝트 경험과 지식이에요. 그걸 활용해 고객사에 중요한 질문을 던지면서 추가 정보를 확보합니다. 마치 좋은 의사가 환자를 대하는 것과 닮았달까요.
여기까지가 소프트 스킬이라면, 하드 스킬 측면도 마찬가지예요. 좋은 병원이 비싼 장비, 넓은 수술 범위, 편안한 입원 병동을 자랑하듯 저희도 당연히 개발 경력과 엔터프라이즈급 기술 스택을 보유하고 있습니다. 하지만 소프트 스킬이 컨설팅 결과를 더 크게 좌우한다고 생각해요. 기술은 점점 더 범용재가 될 거고요.
part 2. 일단 돈부터 벌게 해드려야죠
Q. IT 컨설팅이 필요한 기업은 대부분 규모 큰 곳 아닌가요?
그렇지만은 않아요. 2024년엔 대치동 학원가 선생님을 위한 학습 관리 시스템을 고쳐 드렸는데요. 여기도 1인 기업이었습니다. 선생님의 수업과 학습 문제지, 학생을 등록해 관리할 수 있는 시스템이라 대치동 선생님들에게 꾸준히 인바운드 문의가 들어오는 회사였는데요. 문제는 서비스 로딩이 너무 느렸다는 겁니다. 고객을 만나서 상담해야 하는데 대시보드 로딩에만 10초 이상이 걸리면 어떤 고객이 이 시스템을 신뢰할 수 있을까요? 피해가 너무 컸죠.
다 뜯어봤어요. 정상적으로 개발됐다면 한 번의 API 요청(서버 내 결괏값 처리 요청)으로 목록을 불러올 수 있어야 하는데요. 여긴 문제지 10개를 조회하는데 29건이 넘는 네트워크 요청이 발생하고 있었어요.
그 외에 여러 문제를 다 손보려면 6주가 필요했는데요. 저희는 일단 고객 관점에서 봤어요. 6주간 신규 고객을 받지 못하면 어떻게 될까요? 영업 손실이 너무나 큽니다. 그래서 다음 단계에서 저희가 중복 개발을 하더라도 일단 영업활동이 가능할 정도의 성능을 먼저 끌어올려야겠다고 생각했죠. 이런 생각으로 우선 개발에 착수하고, 1주일만에 로딩 시간을 1초대로 줄였습니다. 그 후 본격적인 개발에 들어갔죠.
Q. 그러면 회사(다빈치) 손해 아닌가요?
일단 돈부터 벌게 해드려야죠. 고객이 돈 벌어야 저희도 벌 수 있으니까요. 인바운드 영업부터 할 수 있게 해드리고, 그동안 다른 문제들을 주워담고 해결했습니다. 그리고 저희는 2주마다 데모 버전을 보여드려요.
Q. 그게 가능한가요?
방 안의 코끼리(명백하고 중요하지만, 모두가 불편하거나 민감하다는 이유로 일부러 언급하지 않는 문제나 사실)을 없애려면 그 방법밖에 없어요.
오히려 그래야 일이 줄어들기도 하고요(웃음). 주어진 계약과 기획서대로 개발하는 환경 속에서는 바꿔야 한다는 말을 하기가 어려워요. 다시 뒤엎고 처음부터 하자는 말을 누가 할 수 있겠어요.
그러니 개발 단계에서 수많은 코드가 버려지는 문제가 생기죠. 그래서 저희는 애자일한 방식을 씁니다. 빠르면 1달 안에 데모 버전을 만들어요. 2주마다 현재 상태를 보여드리고, 직접 써보게 합니다. 고객이 막상 눈으로 보면 아닌 걸 알거든요. 그러다 보면 불필요한 기능들이 빠지기도 하고, 생각하지 못했던 기능이 들어가기도 합니다. 문제를 해결할 방법은 잦은 대화뿐인데, 그걸 데모 버전을 보여드리면서 자연스럽게 해소하는 거죠.
Q. 그럼 첫 한 달간은 버릴지도 모를 프로그램을 만드는 거잖아요.
그런데 첫 한 달을 버리지 않으면 나머지 6개월을 버리게 돼요. 어차피 버릴 제품이면 빨리 버려야죠. 기획이 완벽할 수 없다는 불완전함, 그걸 고객과 저희 모두 받아들인 채로 시작합니다. 이 과정에서 정량화할 수 없는 아주 중요한 가치가 생겨요. 바로 '신뢰'죠. 서로 간의 신뢰가 없으면 이런 유형의 계약은 성립할 수 없어요. 물론 진행하다 보면 '절망편'도 있습니다만…(웃음) 아직까지는 희망편이 더 많네요.
Q. 요즘 기업에서 의뢰 들어오는 프로젝트는 어떤 것들인가요?
데이터 프로파일링 작업이 많은 편입니다. 저희가 AWS·네이버·올리브영·동원그룹 같은 큰 규모의 기업과도 협업을 진행했는데요. 역사가 오래되고 부서가 많을수록 데이터도 복잡하게 꼬여 있는 경우가 많습니다. 최근에는 우리나라 최대의 캐릭터 IP 기업과 협업했어요. 여기도 최근 10년간 급성장한 데 비해 정산 체계가 전혀 통일돼 있지 않았어요. 이걸 자동화하기 위해 영업·운영·지원·재무 부서 실무자 인터뷰부터 시작했습니다. 생소한 완구·캐릭터 산업의 업무 흐름과 용어를 먼저 완벽하게 익혔어요. 부서마다 데이터를 다 다르게 이름붙이니까요. 그 후 일관된 데이터 구조로 표현하는 데이터 프로파일링 작업을 했습니다. 곧 오픈할 예정이에요.
Q. IT 프로젝트에 성공하는 고객과 그렇지 않은 고객의 차이는 뭔가요?
뚜렷한 차이가 3가지 있었습니다. ①안목 ②목표 ③실력이에요.
의사 결정권자에겐 노이즈(쓸모없는 정보)가 너무 많아요. 그래서 믿을 만한 정보, 사람이 누구인지 판별해내는 안목이 정말 중요합니다. 실무자, 외부 전문가, 자신의 직관, 유명인사, 뉴스 기사… 정보는 엄청 많죠. 그중 어느 채널을 가장 신뢰할지 결정하는 게 필요해요. 예를 들어 AI든, 반도체든, 양자컴퓨터든 그 안에 섞인 허와 실을 구체적으로 가려낼 수 있어야 합니다. 그 힘을 기르려면요? 일단 많이 알아야죠. 지식과 합리적 사고력, 독서력… 그게 길러져야 필요한 질문을 던질 수 있게 돼요.
목표는 '이 의사결정으로 달성하려고 하는 것이 무엇인가, 왜 그것을 달성해야 하는가' 명확하게 설정하고 조직에 전파하는 거예요. 대부분 목표는 뚜렷한데요. 이유는 각양각색이에요. 그런데 이유가 통일돼 있지 않으면 너무 다양한 목소리가 섞여서 프로젝트가 산으로 가요. 결국 모든 의사결정은 '여기에 비용을 쓸 것이냐'인데요. 목표가 명확해야 투자 의지가 바로 서고, 중간에 꺾이지 않게 돼요.
마지막으로 실력입니다. 당연한 얘기지만 회사에 일잘러가 적으면 프로젝트가 잘 될 수가 없어요. 이건 단지 지식만이 아니에요. 소통 능력이나 문화 같은 기초 체력도 포함하죠. 기업 체력이 약하면 뭐가 잘 안 되더군요.
part 3. 진짜 우리 회사에 필요한 질문은 뭘까?
Q. 전략적으로 생각하고 문제를 해결하는 건 타고난 재능일까요? 아니면 누구나 기를 수 있나요?
아뇨, 누구나 훈련하면 할 수 있어요. 저는 '블랭크 덱Blank Deck'이라는 방법을 자주 써요. 거창한 건 아니고, 가로로 넓은 백지에 내 생각의 흐름을 손으로 직접 그려보는 거예요.
예를 들어 누가 저한테 "다빈치는 뭐 하는 회사예요?"라고 물으면, 일단 '사람 장사'라고 정의해볼 수 있겠죠. 왼쪽에 채용 상자를 그리고, 오른쪽에 프로젝트 수행 상자를 그려요. 뛰어난 엔지니어를 모셔서 이익을 내고, 그 돈으로 다시 좋은 분들을 뽑는 비즈니스 모델이라고 일단 그려봐요. 그런데 이 도식을 빤히 쳐다보면 질문이 생겨요.
'이렇게 보면 인력소와 다를 게 없네? 가치에 대한 메시지가 빠졌구나.'
그럼 다시 그려요. 이번엔 핵심 가치 4개를 가운데 두고 사업이 굴러가는 모양을 '플라이휠Flywheel'처럼 그려보는 거죠. 지웠다 그렸다 하면서 내 생각이 그림으로 표현돼야, 그제야 '아, 내 머릿속 생각이 이렇게 생겼구나' 하고 스스로 이해하게 돼요. 컨설팅 회사에서 고객을 위한 문서를 만들 때, 도식화를 위해 쓰는 구조인데요. 워드나 PPT를 먼저 쓰기보다 먼저 손으로 써보거나 칠판에 막 그려보는 걸 추천해요.
Q. 요즘 모든 기업이 AI 전환하려고 시도하는데요. '무늬만 AI'인 곳과 '진짜'를 가르는 결정적 한 끗은 뭘까요?
잠재 고객들을 만나보면 다들 조급해요. "뭔지 모르겠지만 올해 AI로 혁신 성과를 내야 한다, 그래야 우리 부서가 욕 안 먹는다" 같은 거죠.
CS챗봇 요즘 많이 만드시잖아요. 그런 건 자체 개발하지 않아도 조금만 기다리면 돼요. 엔터프라이즈 솔루션으로 저렴한 가격에 좋은 제품이 쏟아질 것이거든요.
"우리가 지금 이걸 하는 게 맞아? 다른 걸 해야 하는 거 아냐?" 같은 긴 호흡의 질문요. 혁신은 거기에서 시작돼요.
그런데 쉽지 않아요. 저도 스타트업 할 땐 그랬거든요. 분기별 성장률, 푸시 알림 클릭률 같은 '당장 봐야 할 일'들이 하루를 통째로 지배해요. 하지만 잠깐 멈춰서 중요한 질문을 던져보고 담론을 키워가는 시기를 꼭 마련해보셨으면 좋겠어요. 우리 회사의 진짜 터닝포인트를 만들 AI의 혁신은 그 질문에서 나올 거예요.
Q. "AI는 개인을 대체해도 조직은 대체할 수 없다"고도 하셨는데요.
AI가 화이트칼라 개인을 얼마나 갈아치울지는 모르겠어요. 하지만 회사라는 단위는 끝까지 살아남을 겁니다. 왜냐고요? AI는 사람과 사람 사이에 튀는 그 '스파크'를 절대 인지하지 못하거든요.
10명이 모인 조직을 단순히 '사람 10명'이라고 설명할 수 없잖아요. 조직은 늘 개인의 합보다 커요. 그럼 그 플러스 알파가 대체 무엇인가, 그 스파크의 정체가 뭔지 고민하는 게 지금 시대 리더들이 해야 할 진짜 숙제라고 봅니다.
Q. 다빈치 팀원들도 그런 '어벤저스'에 가깝나요? 회사의 DNA가 궁금합니다.
어니스트 섀클턴 선장이 남극 탐험대 모집할 때 냈던 유명한 광고 아세요?
대단히 위험한 탐험에 동참할 사람을 구함. 급여는 쥐꼬리만 함
혹독한 추위와 암흑과 같은 세계에서 여러 달을 보내야 함
탐험 기간 동안 위험은 끊임없이 계속될 것이며, 무사히 귀환할 것이라는 보장도 없음
그러나 성공할 경우 명예와 만인의 사랑과 인정을 받게 될 것임
현재 저희 팀은 빌드업한 게 아니에요. 오히려 나머지가 탈락한 정예 멤버에 가깝죠. 전 처음부터 아주 솔직하게, 안 좋은 측면만 강조했거든요. "이런 사업 할 거고, 주말에도 일할 수도 있다, 몇 년은 정말 힘들 거다"라고요.
그런데도 사람들이 모였어요. 지금은 리더인 제가 억지로 동기부여를 하거나 에너지를 끌어올릴 필요가 전혀 없을 정도로 다들 같은 목표를 갖고 있죠.
Q. 앞으로 어떤 문제를 풀고 싶나요?
지난 2~3년간 운영해보니 기술 단가는 점점 낮아지고 있어요. 따라서 그동안 엄두를 내지 못했던 여러 기업들로부터 기술을 활용한 '운영 혁신' 과제가 쏟아져나올 겁니다. 그 과제를 함께 하는 기술 파트너가 되고 싶어요. 구체적으로 PI(Process Innovation) 영역에서 저희의 전문성을 제대로 발휘해보고 싶습니다.